57 son los hospitales autogestionados del país, el 17% de ellos no cumplieron los estándares establecidos por ley durante el periodo 2015. El Instituto de Neurocirugía de la RM obtuvo por segunda vez consecutiva el primer lugar. Esta vez con un 92,05% de aprobación de los indicadores.
Este ranking se desarrolla a través del instrumento “Balanced scorecard”, que mide cuatro factores principales: sustentabilidad financiera; eficacia operacional; gestión clínica y excelencia de la atención. Para ello, mensualmente, el Ministerio de Salud recoge los datos proporcionados por cada uno de los hospitales del país para construir el ranking anual, a través del sistema sis-q, que opera desde 2011.
Entre las claves del éxito, el Dr. Marcos Vergara, académico del programa Políticas, Sistemas y Gestión en Salud y director del diploma Programa de Actualización para Ejecutivos en la Dirección de Clínicas y Hospitales (PADE), recalca que “este resultado no es producto del azar, sino que se debe a un esquema de trabajo de mejora continua. Primero debe haber un interés real de parte de los directivos en la gestión. La gestión debe entenderse como un dominio específico de la acción y la gestión hospitalaria, en particular, es todavía más relevante porque tiene un impacto directo en la calidad y cantidad de servicios que se entregan a personas que se encuentran en condiciones de minusvalía. En nuestra experiencia contamos con un equipo de trabajo bien alineado, pero la receta del trabajo en equipo que pareciera ser simple no lo es y muchas veces se hace difícil de lograr”, afirma.
Y agrega que “transformamos esta aproximación en una filosofía, una forma de ser de la organización y en este caso se trata finalmente de entregar un servicio digno y con un fuerte sentido de responsabilidad. Estamos convencidos de que los recursos que usamos pertenecen a la gente, administramos recursos públicos, por tanto tenemos que ser sumamente responsables de los actos administrativos. Por eso también aumenta la importancia de la formación de los directivos, ya que no es llegar y administrar sin conocimiento de causa. Gestionar implica toda una preparación”.
Respecto a los indicadores por los cuales el Instituto de Neurocirugía obtuvo el 1º lugar, asegura que “todos ellos son un reflejo de cómo estamos entregando los servicios: tiempo en cada cirugía, si tenemos uso adecuado de los pabellones adecuado o no, el promedio de días de estada, la disponibilidad de equipamiento para prestar servicios. Después están los indicadores de orden financiero: no tener deudas, que existan equilibrios presupuestarios, considerar el impacto que provoca el que no pagues lo debido a su tiempo, porque si lo haces no te suben los precios. El tema de la deuda es un verdadero flagelo, porque desgraciadamente no todos entienden su complejidad”.
También es muy importante considerar cómo percibe la gente el trato, que sea un trato digno, y eso tiene que ver con la calidad del servicio que se entrega. El Dr. Vergara explica que los próximos desafíos del instituto que lidera tienen que ver con “seguir poniendo énfasis en la calidad. Es mucho más todavía lo que se puede hacer. Sobre todo en la calidad percibida. Poner acento en lo más esencial. Por ejemplo, recorro las salas del hospital; pregunto cómo estuvo el desayuno, cómo estuvo el almuerzo, cómo los han tratado durante su estadía; reviso los enchufes y las instalaciones; observo si hay paredes rayadas, etc. Pueden parecer detalles, pero juntos suman mucho al bienestar de nuestros paciente”.
El docente explica cómo fue el camino desde el comienzo: “Cuando llegamos al instituto el 1º de octubre de 2012 este estaba a punto de perder su condición de hospital autogestionado. El año anterior estuvo bajo el 75%, que es el umbral de sis-q y eso no podía repetirse sin consecuencias. La gente al principio no veía beneficios claros, pero hay una ganancia de capital simbólico en la carrera por el prestigio. En ese sentido, los hospitales se parecen a los médicos: nos interesa la buena fama, así es que en eso somos socios. Soy de la idea de que hay que poner a los hospitales públicos en mejor posición frente a la opinión pública. En el 2012 teníamos un margen para sacarlo a flote y subimos del puesto 45 al 20. Para el año siguiente, el 2013, nos propusimos estar en top ten y tuvimos el 2º lugar y en 2014 el primero por primera vez”, cuenta.
-Generalmente se dice que los establecimientos asistenciales que no tienen deuda es porque no realizan todas las intervenciones o atenciones que necesita su población usuaria. O sea, que disminuyen la deuda conteniendo la oferta asistencial. ¿Qué responde ante ello?
-Todos los hospitales cuando partimos cada año arrancamos con un presupuesto que está asociado a una determinada producción. Todos sabemos que para producir $1000 -por poner cualquier número- disponemos de $500 millones. Yo podría producir más, pero para eso no tengo un presupuesto. Hay más necesidades de lo que el sector público es capaz de resolver, es cierto, pero resuelto el problema de la gestión ese deja de ser un problema de los hospitales y se transforma en uno de la Dirección de Presupuestos del Ministerio de Hacienda.
El Programa de Actualización para Ejecutivos en la Dirección de Clínicas y Hospitales (PADE) se dictará en su 8º versión a partir del 26 de mayo de 2016. Más información e inscripciones aquí http://uchile.cl/sp109064
Por Sandra Vargas Bravo